نشان دادن بازخوردهای منفی، مجاز یا غیرمجاز؟! - مجله سلنا

شما میزان خودآگاهی کارکنان خود را بالا نمی برید. هدف ارائه بازخورد تنها این نیست که مثلا مایک را متقاعد سازیم که به موقع در محل کار حاضر شود یا از سالی بخواهیم اینقدر حالت تدافعی به خود نگیرد. یک بازخورد مفید باید بتواند کارکنان را نسبت به خودشان آگاه و کمک کند تا خود را بهتر بشناسند. تنها در صورت افزایش خودآگاهی است که کارکنان درک می کنند که چگونه با دیگران ارتباط برقرار کنند و اعمال آنها چگونه روی دیگران تاثیر می گذارد. همان گونه که دیوید دانینگ و جاستین کروگر در نظریه مشهور خود تحت عنوان اثر دانینگ-کروگر توضیح داده اند،

هرچه صلاحیت و مهارت های افراد کمتر باشد، خودآگاهی آنها نیز پایین می آید، پس اگر این افراد به خودآگاهی برسند، احتمالا بهره بیشتری می برند. به علاوه، هایدی هالورسون در کتاب اخیر خود توضیح می دهد که حتی برداشت افراد با صلاحیت از خودشان نیز با برداشتی که دیگران از آنها دارند، فرق دارد. پس همیشه میان تصوری که شما از خود دارید و برداشتی که دیگران از رفتارهای شما می کنند تفاوت داشته و این تفاوت به درگیری میان شما و اطرافیانتان می انجامد.

تنها دو راه حل هست. یکی آنکه تلاش کنیم نظر دیگران را درباره خودمان تغییر داده و آنها را متقاعد سازیم که ما همان قدر خوب هستیم که فکر می کنیم. راه حل دوم این است که خودپندار هایمان را عوض کنیم تا با نظر دیگران همسو شود. به عنوان مثال اگر بیشتر اطرافیان شما این تفکر را دارند که شما مغرور هستید، احتمال آنکه شما واقعا مغرور باشید، بالا است و اگر اینکه دیگران تفکر داشته شما مغرورید برای شما آزاردهنده است، پس باید این مشکل را حل سازید. میان تصویری که دیگران از شما در فکر دارند و تصویری که شما دوست دارید از شما داشته باشند، شکاف قابل توجهی هست و ارائه یک بازخورد مفید، شما را از عمق این شکاف آگاه کرده اما یک بازخورد غیرموثر، به شما اطلاعاتی می دهد که از قبل بی خبر بودید.

شما به میزان کافی بازخورد منفی ارائه نمی کنید. هرچند ارائه بازخورد مثبت آسان تر است اما تجربه نشان داده است که بازخورد منفی مفیدتر و موثرتر است. از یاد نبرید که بازخورد منفی، از جنس انتقاد یا اظهار نارضایتی نیست. هدف از ارائه بازخورد، افزایش خودآگاهی فرد و نهایتا ارتقای عملکرد اوست. به بیان ساده تر، بازخورد منفی بازخوردی است که به ما گوشزد می کند آن قدری که متصوریم، خوب نیستیم. البته پذیرش و هضم یک بازخورد منفی آسان نیست چرا که اعتماد به نفس ما را خدشه دار می سازد. اما برای بهتر شدن، گاهی لازم است بازخورد منفی دریافت کنیم. اگر ندانیم کجای کارمان می لنگد، چگونه به اصلاح خود باید دست بزنیم؟

متاسفانه هر چه تعداد کارکنان رده بالای یک سازمان بیشتر باشد، میزان بازخوردهای منفی رد و بدل شده میان اعضای آن سازمان کمتر است. چرا که کسی دوست ندارد به افرادی که در سطوح بالاتر از او کار می کنند بازخورد منفی بدهد. اغلب انسان ها به شدت تشنه قدرت هستند و دوست دارند خود را به افراد قدرتمند نزدیک سازند. به همین دلیل، از انتقاد و ارائه بازخورد منفی به این افراد خودداری می کنند. بدین ترتیب بستری ایجاد می شود که در آن اعتماد به نفس اعضای رده بالای سازمان، بی دلیل و به شکلی غیرواقع بینانه افزایش یافته و طولی نمی کشد که در سطوح بالای سازمان، هیچ کس تحمل و پذیرش بازخوردهای منفی را ندارد. تحقیقات همچنین نشان داده است که اگر مدیران یک سازمان تمایلی نسبت به دریافت بازخورد منفی نداشته باشند، از ارائه بازخورد منفی به افراد سطوح پایین تر از خود نیز عاجزند. بنابراین، قدم اول بالا بردن پذیرش مدیران در برابر بازخوردهای منفی است. سپس باید به آنها آموزش دهیم که چگونه به شکلی صحیح به سایرین بازخورد منفی ارائه کنند.

شما همه را به یک چشم می بینید. سبک مدیریتی شما اهمیت دارد اما زمانی که به عنوان یک مدیر بازخورد ارائه می کنید، نباید روی سبک و سیاق مدیریتی تمرکز داشته باشید، حتی اگر بهترین مدیر دنیا هستید. در جلسات ارائه بازخورد، لازم است که سبک خود را از یاد برده و برای ساعاتی تنها روی سبک کارمند خود تمرکز داشته باشید. فراموش نکنید که انسان ها با یکدیگر تفاوت دارند و هرکس، سبک و سیاق خود را دارد.

واکنش های هر فرد به ویژ گی های شخصیتی او بستگی دارد. اما بازخوردی که شما ارائه می کنید نیز به همان میزان اهمیت دارد. متخصصان ارائه بازخورد این را به خوبی می دانند پس تلاش می کنند سبک شخصیتی فرد دریافت کننده را اقتباس کرده و پیش از انتقال پیام خود، ویژگی های شخصیتی وی را کاملا در نظر بگیرند. به عنوان مثال اگر مخاطب آنها فردی واقع بین، متفکر و اهل تجزیه و تحلیل است، آنها بر داده ها بیشتر متمرکز هستند. اگر کارمند مربوطه عصبی یا زودرنج است، آنها تلاش دارند محیطی فراهم ساخته که فرد احساس آرامش کند و سپس، کمی از نقاط قوت او صحبت می کنند. در جلسات ارائه بازخورد ضرورت دارد که خود را با ویژگی های شخصیتی کارمند خود مطابقت داده تا بتوانید او را متقاعد سازید. تنها راه نفوذ در کارکنان و متقاعد کردن آنها، درک تفاوت های شخصیتی آنهاست.

اما از یاد نبرید که فرآیند ارائه بازخورد با پایان جلسات تمام نمی شود. در واقع هر جلسه، آغاز فرآیند بازخورد است و پس از آن، آموزش تازه آغاز می شود. ضرورت دارد که عملکرد کارکنان را زیر نظر گرفته و بگویید که دقیقا از آنها چه تغییری می خواهید. هدفی که در نظر دارید باید تعیین و قابل میزان گیری باشد.